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文化咨詢(xún)

如何利用企業(yè)文化創(chuàng )造強大的站略領(lǐng)導力?

2023-04-27 我要評論(0 )   

如何利用企業(yè)文化創(chuàng )造強大的戰略領(lǐng)導力?接下來(lái)我們來(lái)看看!  1、文化是戰略的起點(diǎn)和終點(diǎn),脫離價(jià)值觀(guān)的決定是機遇主義  實(shí)際上,企業(yè)的使命和愿景,并非企業(yè)宣傳的口...

如何利用企業(yè)文化創(chuàng )造強大的戰略領(lǐng)導力?接下來(lái)我們來(lái)看看!


  1、文化是戰略的起點(diǎn)和終點(diǎn),脫離價(jià)值觀(guān)的決定是機遇主義

  實(shí)際上,企業(yè)的使命和愿景,并非企業(yè)宣傳的口號,而是企業(yè)戰略的起點(diǎn)和終點(diǎn)。但是不管怎樣定義使命和愿景,這兩個(gè)關(guān)鍵因素都是企業(yè)戰略的核心命題,因為使命和愿景不僅僅是激勵和熱情,更是對企業(yè)家欲望的制約。唯有明確的使命和愿景才是企業(yè)戰略的起點(diǎn),才能抵御外界機會(huì )的誘惑。無(wú)任務(wù)與愿景制約的戰略決策都是機遇主義。實(shí)際上,我們看到一些曾經(jīng)很優(yōu)秀的企業(yè)走了盡頭,他們往往不是市場(chǎng)不好餓死,而是在無(wú)節制的欲望的推動(dòng)下?lián)嗡馈?/p>

  2.文化是一種秘密的管理算法,是決定其他能力的元能力

  文化是一種軟戰略,戰略是一種強文化,它是一種剛柔并濟、軟硬融合的企業(yè)行為。然而,戰略是一種明顯的意識行為,它在理性主義的制度約束和資源條件的驅動(dòng)下,外化為具體的可執行目標,可見(jiàn)可見(jiàn)。企業(yè)文化往往是企業(yè)和團隊的潛意識行為模式,往往看不見(jiàn)。

  有人說(shuō),人類(lèi)可能有95%的行為被潛意識(習慣)所接管,我認為企業(yè)也差不多,所以文化可能是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中影響其命運和方向的真正算法,也是一種非常隱蔽的算法。

  有時(shí)候很棒的想法和和創(chuàng )意,在不同的地的結果可能完全不同。原因可能在于這兩個(gè)團隊的文化不同。

  這個(gè)秘密算法是比核心能力更核心的基礎結構。這是由企業(yè)行為背后創(chuàng )始人的基本認知模式?jīng)Q定的,它影響、約束、決定企業(yè)的其他能力和價(jià)值,特別是在企業(yè)進(jìn)行戰略升級和組織變革時(shí)。

  3.戰略是可見(jiàn)的增長(cháng)明線(xiàn),文化無(wú)形的適應暗線(xiàn)

  在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,戰略和商業(yè)模式的變化是可見(jiàn)的明線(xiàn),組織的進(jìn)化和文化的變化是看不見(jiàn)的暗線(xiàn)。暗線(xiàn)是操縱明線(xiàn)的名人,就像人偶背后的操縱師傅一樣,被稱(chēng)為草蛇灰線(xiàn),伏脈千里。有效的組織模式和文化可以使企業(yè)資源支持戰略落地,無(wú)效的組織模式和文化可能使偉大的戰略產(chǎn)生死亡。

  怎樣把明線(xiàn)和暗線(xiàn)有機地結合起來(lái),怎樣創(chuàng )造出柔性的組織適應性曲線(xiàn),而不是被組織剛性拖垮,讓秘密算法成為顯性算法,創(chuàng )造強大的文化影響力,使文化成為重要的戰略管理工具?

  4.定義清晰的使命和愿景,實(shí)現他們的OKR,而不是模糊的描述

  文化要想強大,使命和愿景要成為強大的戰略工具,前提是你要能清楚地定義它,而不是設計成一個(gè)概括而模糊的陳述。清晰的使命和愿景具有以下重要價(jià)值:

  (1)它可以幫助企業(yè)澄清、分享和傳播員工的戰略意圖。沒(méi)有比戰略意圖模糊更糟糕的變化了。明確戰略方向和目標是創(chuàng )始人和企業(yè)家在任何時(shí)候和任何時(shí)代的最大價(jià)值。

  (2)為企業(yè)了解內部和外部環(huán)境利益相關(guān)者提供一致的邏輯。在當前環(huán)境急劇變化的商業(yè)生態(tài)時(shí)代,只有使命和愿景才能為企業(yè)提供穩定的認知和一致的邏輯。

  (3)激勵共同的戰略行動(dòng),為戰略合理性提供正確的說(shuō)明。企業(yè)最大的危險是什么?戰略上不能達成共識,文化是向上層提供戰略共識的資源庫。

  (4)將愿景和使命與具體、可測量的目標聯(lián)系起來(lái),定義清晰的OKR,在戰略制定和實(shí)施之間建立聯(lián)系。有了明確的定義,比如回到市場(chǎng)領(lǐng)導地位的愿景就不再是空談了。

  5.是否用企業(yè)文化來(lái)決定,是文化強還是弱

  許多企業(yè)的文化經(jīng)理經(jīng)常面臨這樣的困惑:企業(yè)的文化理念很多,但他們總覺(jué)得企業(yè)的文化影響力非常有限。有沒(méi)有理念似乎不影響企業(yè)的正常運營(yíng)和管理,這個(gè)群體往往有強烈的無(wú)價(jià)值感。

  企業(yè)文化的力量不在于企業(yè)是否有明確的文化條款,或者有多少文化規則,而在于企業(yè)的決策層和領(lǐng)導者是否在管理和管理中運用了文化條款和規則。通常,企業(yè)內部以下兩個(gè)重大決策反映了一個(gè)公司最真實(shí)的價(jià)值觀(guān)。

  1.資源流動(dòng):公司將資源投入哪些項目?是公司文化價(jià)值觀(guān)決定資源流動(dòng),還是領(lǐng)導個(gè)人喜好、短期利益、機會(huì )主義決定資源流動(dòng)?這一點(diǎn)不難區分。

  2.用人單位:公司用什么人,開(kāi)除什么人。除了資源的流向,我覺(jué)得沒(méi)有什么比公司用人和開(kāi)人更能體現文化價(jià)值。

  企業(yè)文化不是一門(mén)神秘的學(xué)習。當企業(yè)遇到重大決策甚至重大利益沖突時(shí),創(chuàng )始人和企業(yè)家是否按照自己聲稱(chēng)的價(jià)值觀(guān)行事,是否按照使命和愿景做出決定,很容易被看到。因此,只有那些被使用的文化才能成為有影響力的強文化。


  如果一個(gè)企業(yè)的決策者不堅持自己所宣稱(chēng)的文化,不但不能使文化變得強大,而且只能起到相反的作用,每次忽視企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)的管理,都會(huì )破壞企業(yè)的權威和文化力量。


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